De afgelopen jaren hoor ik in bijna elke organisatie hetzelfde: “De werkdruk is hoog, mensen zijn moe, en burn-out lijkt overal.” Het nieuwe artikel van Houtman en collega’s geeft daar harde trendcijfers bij, op basis van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA), die al decennialang jaarlijks onder werkend Nederland wordt afgenomen.
Wat laten die cijfers zien?
Een paar feiten uit het artikel die HR zou moeten kennen:
- Het aandeel werknemers met veel burn-outklachten (gemeten met een korte schaal voor emotionele uitputting, het kernsymptoom van burn-out) steeg van 11,3% in 2007 naar 19,0% in 2023: +7,7 procentpunt. Daarvoor schommelde het rond de 10%
- Tijdens COVID was er even stagnatie/lichte daling, maar daarna zette de stijging weer door.
- De stijging is het sterkst zichtbaar bij vrouwen, 25–34-jarigen, hbo/wo-opgeleiden en contactuele beroepen (zorg, onderwijs, politie, vervoer, horeca, detailhandel).
- Belangrijk: de NEA-schaal is geschikt voor trends, maar niet voor individuele diagnostiek.
De opvallendste verklaring: emotioneel zwaar werk
Het meest praktische – en tegelijk confronterende – deel van het artikel vind ik de analyse naar waarom burn-outklachten stijgen. Voor de periode 2014–2021 kan volgens de auteurs ongeveer 41% van de stijging worden toegeschreven aan veranderingen in gemeten factoren. Voor dit type onderzoek is dat best veel. De grootste bijdrage komt van emotioneel zwaar werk.
Daarna volgen onder meer:
- langdurig beeldschermwerk (≥ 6 uur/dag)
- toegenomen verzuimfrequentie (als simpele maat voor bredere trends in samenleving en economie)
- ontevredenheid over salaris
Wat ook opvalt: in deze specifieke trendanalyse blijken klassieke verdachten als werkdruk, autonomie en sociale steun van de leidinggevende niet als “stijgende verklarende factoren” naar voren te komen. Dat betekent níét dat ze onbelangrijk zijn voor burn-out; wel dat ze in deze periode de stijging niet verklaren.
HR moet van “werkdruk” naar “werkontwerp”
Hier komt mijn eigen werk en dat van collega’s direct om de hoek kijken. In het Job Demands–Resources (JD-R) model is burn-out vooral het gevolg van chronisch hoge taakeisen in combinatie met te weinig energiebronnen. Werkdruk, emotionele belasting en digitale belasting zijn in JD-R-termen hoge taakeisen oftewel stressoren. Mijn overtuiging is dat HR te vaak aanslaat bij het woord “werkdruk”, terwijl de échte hefboom meestal zit in de manier waarop het werk is vormgegeven, het werkontwerp dus: roosters, caseload, herstelmogelijkheden, sociale vangrails, bureaucratie, rechtvaardigheid en leidinggevend gedrag. Een combinatie van organisatie-stressoren en energiebronnen dus.
Hier zijn 7 concrete knoppen waar HR morgen al mee kan beginnen—met extra focus op wat dit NEA-artikel “het meest verklaart”.
1) Pak emotioneel zwaar werk aan als primair risico
Als burn-out stijgt in contactberoepen en emotionele belasting de grootste verklarende factor is, dan moet je dat behandelen als een veiligheids- en kwaliteitsvraagstuk, niet als een persoonlijk probleem.
Praktisch:
- Organiseer structurele decompressie: vaste debriefmomenten na incidenten, moreel beraad (zorg), intervisie (onderwijs), overleg met andere teams die willen helpen.
- Train leidinggevenden in meer sociaal, mensgericht leiderschap: signaleren, normaliseren, doorverwijzen, grenzen stellen in het werk.
- Kijk naar caseload en emotionele piekbelasting: wie krijgt de zware dossiers, hoe eerlijk rouleert dit, welke teams lopen structureel leeg?
2) Maak herstel een ontwerp-eis, geen individuele opdracht
In mijn eigen onderzoek zie ik telkens weer: herstel is de ontbrekende schakel. Niet als mindfulness-uurtje, maar als gepland onderdeel van het werk.
Praktisch:
- Plan micro-herstel (korte pauzes) én meso-herstel (tussen-diensten, roosterrust).
- Ga uit van het positieve. Meet niet alleen “klachten”, maar ook energie en bevlogenheid, uiteraard met gevalideerde instrumenten.
3) Zet grenzen aan beeldschermwerk en digitale intensivering
Beeldschermwerk (≥6 uur) hangt samen met de stijging; dat past bij wat ik in organisaties zie: online vergaderinflatie, notificatie-druk, altijd-aan.
Praktisch:
- Voer meeting-hygiëne in: 25/50-minuten vergaderstandaard, “no-meeting blocks”, en helder besluitvormingsritme.
- Maak afspraken over asynchroon werken: wanneer is mail oké, wanneer niet, en wat is de verwachte responstijd?
- Introduceer een recht op onbereikbaarheid in gedrag én systemen (bijv. vertraagd verzenden buiten werktijd).
4) Richt je preventie op risicogroepen, niet op iedereen hetzelfde
De stijging is sterker bij vrouwen, 25–34, hbo/wo en contactberoepen.
Universele interventies voelen eerlijk, maar zijn vaak minder effectief.
Praktisch:
- Ontwerp aparte sporen voor startende professionals: onboarding, mentorschap, realistische taakeisen, rolduidelijkheid.
- Kijk specifiek naar combinatiedruk (werk én jonge kinderen) en maak roosters en flexibiliteit voorspelbaar.
5) Neem beloning en rechtvaardigheid serieus –ook als je budget beperkt is
Ontevredenheid over salaris draagt bij aan de stijging. Als je salarissen niet direct kunt verhogen, kun je wél aan procedurele en relationele rechtvaardigheid werken: transparantie, uitleg, erkenning, gelijke kansen.
Praktisch:
- Maak beloningsbeleid uitlegbaar (criteria, bandbreedtes, groeipaden).
- Train managers in tonen van erkenning als alledaagse vaardigheid – niet alleen bij een jaarlijkse waarderingsdag.
6) Maak medewerkers eigenaar van werkdruk—met leidinggevenden als procesverantwoordelijken en HR als architect
In veel organisaties is werkdruk van iedereen en dus van niemand. Duidelijke rolverdelingen zijn essentieel. HR kan helpen door verantwoordelijkheden duidelijk te maken.
Praktisch:
- Investeer in het gesprek met leidinggevenden over hoe zij bijdragen aan werkdrukverlaging. En help ze medewerkers regie te geven.
- Geef teams een JDR-scan: wat vreet energie, wat geeft energie, waar zit de hefboom?
- Koppel dit aan een korte, herhaalbare cyclus: meten → dialoog → acties → her-meten.
7) Gebruik cijfers verstandig: trends monitoren, mensen beschermen
De NEA laat prachtig zien wat er maatschappelijk gebeurt, maar is niet bedoeld voor individuele diagnose. In organisaties geldt hetzelfde: meten is nodig, maar alleen als je vooraf afspreekt wat je met de uitkomsten gaat dóen.
Praktisch:
- Communiceer vooraf: wat meten we, wat doen we met de uitkomst, en wat meten we níet.
- Zorg voor een duidelijke route bij hoge scores: teaminterventie, werkherontwerp, en waar nodig individuele ondersteuning via bedrijfsarts/arbodienst.
Tot slot
Feit is: burn-outklachten zijn in Nederland over langere tijd gestegen, met duidelijke risicogroepen en duidelijke werkgerelateerde oorzaken—met emotionele belasting en beeldschermintensivering als belangrijkste.
Mijn overtuiging is dat HR hier juist nú verschil kan maken door burn-out niet te medicaliseren of te individualiseren, maar terug te brengen naar waar het grotendeels hoort: bij de inrichting van het werk. Als je dat goed doet, krijg je er iets moois bij: meer energie, meer bevlogenheid en betere kwaliteit van dienstverlening—precies waar duurzame inzetbaarheid over gaat.
