Performance management is in veel organisaties bijna vanzelfsprekend geworden. Medewerkers formuleren doelen, leidinggevenden voeren voortgangsgesprekken, prestaties worden gemonitord en feedback wordt steeds frequenter gegeven. De gedachte daarachter is logisch: als je prestaties actief stuurt, zullen mensen beter gaan functioneren.
Maar klopt dat eigenlijk wel?
Een recent wetenschappelijk artikel van de Ierse organisatiepsycholoog Kevin R. Murphy zet daar grote vraagtekens bij. In The Illusion of Performance Management stelt hij dat moderne performance management-systemen vaak niet leiden tot betere prestaties, maar juist tot meer stress, minder autonomie en lagere motivatie. Dat is een stevige conclusie — maar eerlijk gezegd herken ik veel van zijn analyse ook in de praktijk.
Tegelijkertijd denk ik dat Murphy vooral goed uitlegt wat níet werkt. De volgende vraag is natuurlijk: wat werkt dan wel? Daar komt mijn eigen concept van bevlogen leiderschap in beeld.
Van controleren naar faciliteren
Volgens Murphy zijn veel performance management-systemen nog steeds gebaseerd op een oud en versleten managementidee: controle. Doelen worden top-down vastgesteld, prestaties worden voortdurend gevolgd en leidinggevenden moeten medewerkers “bijsturen” via feedback.
Het probleem daarvan is dat mensen hierdoor minder autonomie ervaren. Terwijl we uit tientallen jaren motivatieonderzoek juist weten dat autonomie één van de belangrijkste bronnen van motivatie en bevlogenheid is.
Dat zie ik ook regelmatig in organisaties. Hoe meer mensen het gevoel krijgen dat ze voortdurend gecontroleerd of beoordeeld worden, hoe kleiner de kans dat ze:
- initiatief nemen,
- creatief denken,
- verantwoordelijkheid voelen,
- of echt energie uit hun werk halen.
Prestatieverbetering ontstaat zelden doordat mensen strakker worden aangestuurd. Veel vaker ontstaat die juist doordat mensen ruimte krijgen om hun werk goed te doen.
Waarom feedback niet altijd helpt
Een belangrijk onderdeel van Murphy’s artikel gaat over feedback. In moderne performance management-systemen krijgen medewerkers steeds vaker feedback. Vaak zelfs continu en ondersteunt door vernuftige ICT-systemen.
Intuïtief klinkt dat goed. Maar Murphy laat zien dat onderzoek hier een veel genuanceerder beeld geeft. Feedback blijkt lang niet altijd prestaties te verbeteren. Soms werkt het zelfs averechts.
Dat komt omdat feedback gemakkelijk kan leiden tot:
- stress,
- defensief gedrag,
- gevoelens van onrechtvaardigheid,
- spanningen tussen medewerker en leidinggevende,
- en onzekerheid over het eigen functioneren.
Vooral wanneer feedback controlerend of beoordelend aanvoelt.
Dat betekent overigens niet dat feedback per definitie verkeerd is. Integendeel. Feedback kán enorm waardevol zijn — mits die ondersteunend en ontwikkelingsgericht is.
En daar zit precies het verschil tussen traditioneel performance management en wat ik bevlogen leiderschap noem.
Bevlogen leiderschap gaat een stap verder
Murphy pleit in zijn artikel voor “supportive leadership”: leidinggevenden die medewerkers ondersteunen in plaats van controleren. Daar ben ik het volledig mee eens.
Maar mijn concept van bevlogen leiderschap gaat nog een stap verder.
Een bevlogen leider ondersteunt niet alleen medewerkers, maar creëert actief de omstandigheden waaronder mensen kunnen floreren. Dat gebeurt door het versterken van zogeheten energiebronnen (job resources) in het werk.
Denk bijvoorbeeld aan:
- autonomie,
- sociale steun,
- ontwikkelmogelijkheden,
- betekenisvol werk,
- duidelijke doelen,
- vertrouwen,
- waardering,
- en psychologische veiligheid.
Binnen het Job Demands-Resources (JD-R) model weten we inmiddels heel goed dat juist deze hulpbronnen leiden tot meer bevlogenheid. En bevlogen medewerkers leveren doorgaans betere prestaties, zijn innovatiever, klantgerichter en minder vaak ziek.
Dat is een fundamenteel andere benadering dan traditionele performance management-systemen. Die systemen proberen prestaties vaak direct te sturen via controle en monitoring.
Bevlogen leiderschap werkt indirect:
- eerst versterk je energie, motivatie en eigenaarschap,
- daarna volgen prestaties vaak vanzelf.
Wat HR hiervan kan leren
Voor HR-professionals zit hier een belangrijke les in. Veel organisaties investeren enorme hoeveelheden tijd in beoordelingscycli, KPI-systemen en feedbackprocedures. Maar de vraag is of al die energie daadwerkelijk leidt tot betere prestaties én gezondere medewerkers.
Misschien moeten we minder tijd besteden aan het managen van prestaties en meer aan het creëren van condities voor goed functioneren.
Wat betekent dat concreet?
Vijf praktische lessen voor organisaties
- Geef medewerkers meer regelruimte
Autonomie is één van de sterkste voorspellers van motivatie en bevlogenheid. Laat medewerkers daarom niet alleen uitvoeren wat bedacht is, maar geef hen ook invloed op:
- hoe ze hun werk doen,
- hoe doelen worden bereikt,
- en hoe samenwerking wordt georganiseerd.
Mensen willen geen radertje zijn in een machine. Ze willen serieus genomen worden.
- Maak van feedback een dialoog
Feedback werkt het beste wanneer het:
- veilig,
- tweerichtingsverkeer,
- concreet,
- en ontwikkelingsgericht is.
Dus niet: “Dit moet beter.”
Maar eerder: “Wat heb jij nodig om hierin succesvol te zijn?”
Dat lijkt misschien een klein verschil, maar psychologisch is het enorm groot.
- Investeer in bevlogen leiderschap
Veel leidinggevenden zijn ooit doorgegroeid vanwege hun inhoudelijke expertise, maar modern leiderschap vraagt om iets anders. Niet controleren en corrigeren staan centraal, maar het creëren van energie, motivatie en vertrouwen.
Bevlogen leiders stimuleren medewerkers door:
- ruimte en autonomie te geven,
- waardering uit te spreken,
- ontwikkeling mogelijk te maken,
- een inspirerende visie te delen,
- en oprechte belangstelling te tonen.
Zij fungeren niet als “prestatiebewakers”, maar als aanjagers van motivatie en eigenaarschap.
Uit onderzoek binnen het JD-R model weten we dat juist dit soort leiderschap belangrijke energiebronnen versterkt, zoals zelfvertrouwen, verbondenheid en betekenisvol werk. En precies die energiebronnen vormen de voedingsbodem voor bevlogenheid, duurzame inzetbaarheid en goede prestaties.
Bevlogen leiderschap is daarmee geen “zachte” benadering, maar een krachtige manier om zowel welzijn als prestaties duurzaam te versterken.
- Meet niet alleen prestaties, maar ook energiebronnen
Veel organisaties meten vooral werkdruk, verzuim of output. Maar minstens zo belangrijk is:
- hoeveel energie mensen uit hun werk halen,
- of zij voldoende steun en autonomie ervaren,
- en of zij kunnen groeien.
Wie alleen prestaties meet, kijkt vooral achteruit. Wie ook bevlogenheid en energiebronnen meet, krijgt zicht op de toekomst.
- Zie duurzame prestaties als gevolg, niet als startpunt
Dit vind ik misschien wel de belangrijkste les.
Duurzame prestaties ontstaan zelden doordat organisaties harder gaan sturen. Ze ontstaan meestal wanneer mensen:
- gezond,
- gemotiveerd,
- betrokken,
- en energiek zijn.
Met andere woorden: bevlogenheid is geen luxe naast prestaties — het is vaak de motor erachter.
Minder controleren, meer vertrouwen
Murphy noemt performance management uiteindelijk zelfs een “illusie”. Dat is misschien wat scherp geformuleerd, maar zijn centrale boodschap vind ik belangrijk: organisaties overschatten vaak hoeveel prestaties maakbaar zijn via controle, monitoring en feedbacksystemen.
Mijn eigen ervaring is dat organisaties juist beter functioneren wanneer zij verschuiven:
- van controle naar vertrouwen,
- van beoordeling naar ontwikkeling,
- van monitoring naar ondersteuning,
- en van prestatiesturing naar bevlogen leiderschap.
Dat vraagt om een andere rol van HR én van leidinggevenden.
Niet als controleurs van prestaties, maar als architecten van een werkomgeving waarin mensen kunnen groeien, leren en floreren.
En uiteindelijk is dat misschien wel de meest duurzame route naar zowel betere prestaties als minder burn-out.
