Waarom investeren in bevlogenheid, goed leiderschap en sociale steun niet alleen goed is voor medewerkers, maar ook voor de organisatie.
Als ik met HR-professionals spreek over duurzame inzetbaarheid, krijg ik vaak dezelfde vraag: “Wat levert het eigenlijk op?” Natuurlijk willen we dat medewerkers gezond, gemotiveerd en bevlogen blijven. Maar organisaties moeten ook keuzes maken over de allocatie van schaarse middelen. Dan wordt al snel gevraagd naar de businesscase.
Een recent Deens onderzoek geeft een interessant antwoord op deze vraag. De onderzoekers berekenden wat organisaties en de samenleving zouden kunnen winnen als verschillende aspecten van de psychosociale werkomgeving zouden verbeteren. Hun conclusie is helder: investeren in de kwaliteit van werk loont. Niet alleen voor medewerkers, maar ook economisch voor organisaties.
Een bijzondere onderzoeksaanpak
De studie maakte gebruik van gegevens van meer dan 71.000 Deense werknemers uit uiteenlopende sectoren. De onderzoekers bekeken niet alleen hoe mensen hun werk ervoeren, maar koppelden deze gegevens ook aan objectieve registraties van ziekteverzuim en zorggebruik. Vervolgens simuleerden zij wat er zou gebeuren als de psychosociale werkomgeving zou verbeteren.
Het gaat dus niet om een interventiestudie waarbij daadwerkelijk veranderingen zijn doorgevoerd. De onderzoekers berekenden op basis van bestaande gegevens wat de verwachte effecten van verbeteringen zouden zijn. Dat noemen zij een “hypothetische interventie”. Hoewel dit geen hard bewijs is voor causaliteit, geeft het wel een interessante indicatie van de potentiële opbrengsten, zeker omdat het een grootschalige studie betrof bij werknemers uit verschillende economische sectoren.
Er zit grote winst in minder verzuim
De resultaten zijn indrukwekkend. Wanneer de psychosociale werkomgeving van werknemers zou verbeteren van een gemiddelde naar een optimale situatie, berekenden de onderzoekers een economische winst van ongeveer €305 per werknemer per jaar. Wanneer men uitgaat van een extreem scenario – van een zeer slechte naar een zeer goede werkomgeving – loopt dit op tot meer dan €1.600 per werknemer per jaar.
Wat daarbij opvalt, is dat vrijwel de gehele winst voortkomt uit een afname van ziekteverzuim. De besparingen op zorgkosten zijn relatief beperkt. Dat is eigenlijk niet verrassend. Een slechte werkomgeving leidt vaak niet direct tot medische behandelingen, maar wel tot vermoeidheid, stress, uitputting en uiteindelijk verzuim. Andere mogelijke opbrengsten of kostenbesparingen, zoals minder verloop, meer klanttevredenheid of productiviteit zijn overigens niet geanalyseerd (maar uiteraard wel relevant voor organisaties).
Niet alle interventies zijn even kansrijk
Misschien nog interessanter is dat de onderzoekers niet alleen naar de totale psychosociale werkomgeving keken, maar ook naar afzonderlijke factoren.
Wanneer zij onderzochten welke verbeteringen de grootste economische opbrengsten opleverden, kwamen steeds drie thema’s naar voren:
- Sociale steun van collega’s;
- Kwaliteit van leiderschap;
- Invloed op het werk (autonomie).
Dat sluit opvallend goed aan bij wat we al jarenlang weten uit het Job Demands-Resources (JD-R) model. Werknemers functioneren het best wanneer zij beschikken over voldoende hulpbronnen die kunnen worden ingezet om hun (zware) taakeisen te verlichten. Sociale steun, autonomie en goed leiderschap behoren tot de krachtigste hulpbronnen die we kennen.
Daarnaast bleek het terugdringen van bedreigingen en agressie op het werk een zeer groot economisch potentieel te hebben, vooral in sectoren waar dit risico relatief hoog is.
Wat betekent dit voor HR?
De belangrijkste les uit dit onderzoek is dat organisaties vaak te breed denken over interventies.
Wanneer een medewerkerstevredenheidsonderzoek of RI&E laat zien dat er op allerlei gebieden verbeteringen mogelijk zijn, ontstaat gemakkelijk de neiging om overal tegelijk mee aan de slag te gaan. Het risico daarvan is dat energie en middelen versnipperd raken.
Een betere aanpak is om eerst te bepalen welke factoren de grootste impact hebben op welzijn én prestaties. Prioriteren dus. Dit onderzoek suggereert dat organisaties daarbij vooral aandacht moeten besteden aan:
- Leiderschap
Leidinggevenden bepalen in belangrijke mate hoe medewerkers hun werk ervaren. Niet door alles te controleren, maar door richting, steun en waardering te bieden.
Investeer daarom niet alleen in managementtrainingen, maar vooral in de dagelijkse gedragingen van leidinggevenden:
- Regelmatig contact met medewerkers;
- Heldere verwachtingen;
- Constructieve feedback;
- Oprechte belangstelling;
- Eerlijke behandeling.
- Sociale steun
Veel organisaties richten zich sterk op individuele veerkracht. Dat is begrijpelijk, maar collega’s vormen vaak de eerste verdedigingslinie tegen stress.
Vraag daarom niet alleen hoe medewerkers zich voelen, maar ook hoe teams functioneren:
- Helpen collega’s elkaar?
- Wordt kennis gedeeld?
- Durven mensen hulp te vragen?
- Is er psychologische veiligheid?
Teamontwikkeling kan soms meer effect hebben dan individuele coaching.
- Autonomie en invloed
Mensen willen invloed hebben op hun werk. Niet noodzakelijk volledige vrijheid, maar wel voldoende regelruimte om hun werk op een verstandige manier uit te voeren.
Dat betekent bijvoorbeeld:
- Medewerkers betrekken bij veranderingen;
- Ruimte geven voor eigen oplossingen;
- Minder onnodige regels;
- Meer vertrouwen.
Juist in tijden van verandering blijkt autonomie een belangrijke buffer tegen stress.
Een belangrijke kanttekening
Het onderzoek laat zien wat de potentiële opbrengst van verbeteringen kan zijn, maar zegt niets over de kosten van de interventie zelf. Dat onderscheid is cruciaal. Een interventie die €100 per medewerker kost en €300 oplevert, is aantrekkelijk. Een interventie die €500 kost en hetzelfde oplevert, veel minder.
Daarom adviseer ik organisaties altijd om niet alleen naar de verwachte opbrengst te kijken, maar ook naar de uitvoerbaarheid en de kans op succes.
De onderzoekers geven zelf een mooi voorbeeld. Stel dat een interventie gericht op leiderschap slechts een klein deel van de leidinggevenden daadwerkelijk helpt hun gedrag te verbeteren. Dan zal de gerealiseerde opbrengst uiteraard veel lager zijn dan de theoretische maximale opbrengst.
Van businesscase naar mensencase
Ik zou willen afsluiten met een bredere boodschap. In deze studie is de economische waarde van psychosociaal werkklimaat op verzuim centraal gesteld. We weten ook dat het gerelateerd is aan verloopreductie en productiviteits- en kwaliteitsstijging. Maar de waarde van een goede psychosociale werkomgeving gaat verder dan euro’s.
Een gezonde werkomgeving leidt tot meer bevlogenheid, meer werkplezier, betere samenwerking en een grotere kans dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven. Dat zijn opbrengsten die moeilijk volledig in geld zijn uit te drukken.
Tegelijkertijd is het goed om te weten dat investeren in mensen niet alleen een morele keuze is. Dit onderzoek laat zien dat het waarschijnlijk ook een verstandige economische keuze is. Vooral wanneer organisaties zich richten op de factoren die er echt toe doen: goed leiderschap, sociale steun en voldoende invloed op het werk.
En misschien is dat wel de belangrijkste les voor HR. Wie duurzame inzetbaarheid wil bevorderen, hoeft niet altijd méér te doen. Het gaat er vooral om de juiste dingen te doen. De wetenschap helpt ons steeds beter om die keuzes te maken.
