Soms is het aardig om te zien wat er met je wetenschappelijke ideeën gebeurt nadat je ze hebt losgelaten. Een recent artikel van Savitri en Santoso is daar een mooi voorbeeld van. Het is deze keer geen empirisch onderzoek met nieuwe gegevens, maar een theoretisch artikel. De auteurs nemen twee invloedrijke publicaties over employee engagement uit 2006 als vertrekpunt: die van Alan Saks en die van mijzelf en mijn collega’s. Vervolgens proberen ze beide benaderingen samen te brengen in een nieuw model voor wat zij Sustainable Employee Engagement noemen: duurzame bevlogenheid.
Dat vind ik om twee redenen interessant. Ten eerste laat het zien hoe ideeën over bevlogenheid zich in twintig jaar hebben ontwikkeld. Maar belangrijker voor de HR-praktijk is de tweede reden: het artikel stelt een wezenlijke vraag. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers niet alleen vandaag enthousiast en energiek werken, maar dat ook op langere termijn kunnen blijven doen?
Twee wegen naar bevlogenheid
In ons onderzoek uit 2006 stond bevlogenheid centraal als een positieve toestand die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Bevlogen medewerkers voelen zich energiek, zijn enthousiast over hun werk en kunnen er helemaal in opgaan.
Vanuit het Job Demands-Resources model (JD-R) is vervolgens veel onderzoek gedaan naar de omstandigheden waaronder die bevlogenheid ontstaat. Het basisidee is eenvoudig. Ieder beroep kent taakeisen die energie kosten – denk aan werkdruk, emotionele belasting of ingewikkelde bureaucratie. Daartegenover staan energiebronnen, zoals autonomie, sociale steun, feedback, ontwikkelingsmogelijkheden en betekenisvol werk. Vooral die energiebronnen stimuleren bevlogenheid.
Saks koos in 2006 een andere invalshoek. Vanuit de Social Exchange Theory benadrukte hij de ruilrelatie tussen medewerker en organisatie. Als medewerkers ervaren dat hun organisatie hen eerlijk behandelt, ondersteunt, waardeert en vertrouwt, zijn ze geneigd iets terug te doen. Bijvoorbeeld door zich sterker voor hun werk en organisatie in te zetten.
Savitri en Santoso zien beide benaderingen niet als concurrenten, maar als aanvullend. En daar ben ik het mee eens. Goed werk alleen is niet voldoende; ook de relatie met de organisatie en leidinggevende doet ertoe – iets wat overigens ook in ons EnergieKompas is opgenomen. Andersom kan zelfs de aardigste leidinggevende structureel slecht georganiseerd werk niet compenseren.
Van bevlogenheid naar duurzame bevlogenheid
De auteurs gaan vervolgens een stap verder. Ze stellen dat bevlogenheid pas werkelijk duurzaam is wanneer medewerkers niet alleen energie in hun werk steken, maar ook voldoende hulpbronnen hebben om die energie telkens weer aan te vullen. Daarvoor voegen ze onder andere Psychological Capital toe: hoop, zelfvertrouwen, veerkracht en optimisme. Ook herstel krijgt een belangrijke plaats in hun model. In het JD-R model dat we als basis van ons EnergieKompas gebruiken worden dit persoonlijke hulpbronnen genoemd.
Dat laatste spreekt mij bijzonder aan. Bevlogenheid betekent namelijk niet dat je altijd maar door moet gaan. Een medewerker die ’s avonds enthousiast nog even zijn laptop openklapt en in het weekend met plezier doorwerkt, kan heel bevlogen zijn. Maar wanneer dat structureel gebeurt en herstel uitblijft, wordt iets positiefs op den duur een risico.
Op pagina 13 van het artikel maken de auteurs dit zichtbaar in een interessante typologie. Zij onderscheiden vier situaties. De ideale situatie noemen zij Sustainable Employee Engagement (SEE): veel bevlogenheid gecombineerd met duidelijke doelen, grenzen en voldoende herstel. Daartegenover staat over-engagement: iemand is zeer betrokken, maar kan onvoldoende afstand nemen van het werk. Juist daar kan op termijn een risico op burn-out ontstaan.
Daarmee komt een interessante paradox in beeld: meer bevlogenheid is niet onder alle omstandigheden automatisch beter. Het gaat om bevlogenheid die kan worden volgehouden.
Wat kan HR hiermee?
Een theoretisch model wordt pas echt interessant als het helpt om de praktijk anders te bekijken. Ik haal er voor HR vijf concrete lessen uit.
- Begin bij het werk zelf.
Wie bevlogenheid wil vergroten, moet niet als eerste denken aan een training, vitaliteitsprogramma of inspiratiesessie. Kijk eerst naar het dagelijkse werk. Hebben medewerkers voldoende autonomie? Weten ze wat er van hen wordt verwacht? Krijgen ze bruikbare feedback? Kunnen ze zich ontwikkelen? Ervaren ze hun werk als betekenisvol? En beschikken ze over voldoende middelen om hun werk goed te doen?
Dat zijn energiebronnen. Dáár ligt een belangrijke voedingsbodem voor bevlogenheid.
- Kijk óók naar wat energie vreet.
Alleen energiebronnen toevoegen is onvoldoende wanneer medewerkers ondertussen verdrinken in werk, voortdurend worden gestoord, tegen slecht functionerende ICT aanlopen of met onduidelijke en tegenstrijdige verwachtingen worden geconfronteerd. Het SEE-model benadrukt daarom terecht de balans tussen demands en resources.
Mijn praktische advies is simpel: vraag medewerkers niet alleen “Waar krijg je energie van?”, maar ook “Waar lekt gedurende je werkdag onnodig energie weg?” Dat tweede gesprek levert vaak verrassend concrete verbeterpunten op.
- Investeer in de relatie tussen medewerker en organisatie.
Hier komt de benadering van Saks nadrukkelijk in beeld. Waardering, eerlijkheid, vertrouwen en steun zijn geen ‘zachte’ extraatjes. Ze bepalen mede hoeveel medewerkers bereid zijn van zichzelf in hun werk te investeren.
Voor HR betekent dit dat bevlogenheid ook een kwestie van goed werkgeverschap is. Zijn procedures eerlijk? Worden mensen gehoord? Komt de organisatie afspraken na? Voelen medewerkers zich serieus genomen door hun leidinggevende?
Je kunt moeilijk enthousiasme van medewerkers verwachten wanneer de organisatie zelf weinig betrokkenheid bij hen laat zien.
- Versterk persoonlijke hulpbronnen, maar maak medewerkers niet verantwoordelijk voor slecht werk.
Hoop, optimisme, zelfvertrouwen en veerkracht kunnen medewerkers helpen om met veranderingen en tegenslagen om te gaan. Het is dus zinvol om deze persoonlijke hulpbronnen te ontwikkelen.
Maar hier past een belangrijke waarschuwing. Veerkracht mag nooit een excuus worden om structurele problemen ongemoeid te laten. Een cursus resilience is geen oplossing voor chronische onderbezetting, onduidelijke verantwoordelijkheden of slecht leiderschap. De kracht van het nieuwe model is juist dat het werk, de organisatie én de persoon tegelijkertijd in beeld brengt.
- Organiseer herstel.
Misschien is dit wel de meest onderschatte les. De auteurs noemen psychological detachment: na het werk mentaal kunnen loskomen van je werk. Dat is geen luxe, maar een voorwaarde om energie opnieuw op te bouwen.
HR kan daar concreet aan bijdragen. Beperk de vanzelfsprekendheid van e-mail buiten werktijd. Kijk kritisch naar opeenvolgende piekbelastingen. Geef medewerkers voldoende regelmogelijkheden. Bespreek in teams niet alleen prestaties en deadlines, maar ook herstel. En misschien vooral: creëer geen cultuur waarin degene die altijd bereikbaar is als de meest betrokken medewerker wordt gezien.
Bevlogenheid is geen sprint
Wat ik aantrekkelijk vind aan dit artikel is dat het twee onderzoekstradities die twintig jaar geleden naast elkaar ontstonden bij elkaar brengt en doortrekt naar de huidige tijd. Het JD-R perspectief benadrukt het belang van goed ontworpen werk en voldoende energiebronnen. Saks voegt daar de sociale ruilrelatie tussen organisatie en medewerker aan toe. Savitri en Santoso verbinden beide met persoonlijke hulpbronnen en herstel en plaatsen ze in het bredere perspectief van duurzame inzetbaarheid.
Daarbij moet wel worden bedacht dat het om een conceptueel model gaat. De auteurs zeggen zelf expliciet dat hun nieuwe SEE-model nog empirisch moet worden getoetst. Het is dus te vroeg om te zeggen dat wetenschappelijk is aangetoond dat precies deze combinatie duurzame bevlogenheid veroorzaakt al is dat op grond van eerder onderzoek wel aannemelijk.
Maar als denkkader voor HR vind ik het waardevol. Het voorkomt vooral een veelgemaakte denkfout: dat bevlogenheid iets is wat je simpelweg bij medewerkers moet zien ‘op te wekken’.
Duurzame bevlogenheid ontstaat wanneer mensen goed werk kunnen doen, zich gesteund en eerlijk behandeld voelen, over voldoende persoonlijke hulpbronnen beschikken én na inspanning kunnen herstellen.
Of nog korter: probeer medewerkers niet steeds méér energie te laten geven. Zorg voor een werkomgeving waarin hun energie telkens opnieuw kan worden aangevuld.
Want uiteindelijk is bevlogen werken geen sprint. Het is de bedoeling dat mensen het jarenlang kunnen volhouden.
