Waarom de mensen om ons heen belangrijker zijn voor onze duurzame inzetbaarheid dan we denken.
Stel je twee afdelingen voor. Op de ene afdeling heerst een energieke sfeer. Collega’s helpen elkaar, de leidinggevende straalt enthousiasme uit en problemen worden gezamenlijk aangepakt. Op de andere afdeling is de stemming bedrukt. Medewerkers klagen over de werkdruk, de leidinggevende is zichtbaar gestrest en iedereen probeert vooral zijn eigen hoofd boven water te houden.
De kans is groot dat medewerkers op de eerste afdeling meer bevlogen zijn en op de tweede afdeling meer burn-outklachten ervaren. Maar hoe komt dat eigenlijk? Komt het doordat de arbeidsomstandigheden verschillen? Of nemen mensen ook elkaars enthousiasme en stress over?
Dat laatste blijkt inderdaad het geval te zijn. Bevlogenheid en burn-out zijn niet alleen individuele ervaringen, maar ook sociale verschijnselen. En dat heeft belangrijke consequenties voor HR.
Van individuele energie naar collectieve energie
Al meer dan twintig jaar houd ik me bezig met de vraag waarom sommige mensen bruisen van energie op hun werk, terwijl anderen uitgeput raken. Daarbij heb ik met collega’s veel onderzoek gedaan naar bevlogenheid en burn-out, onder andere vanuit het Job Demands-Resources (JD-R) model.
De kern daarvan is eenvoudig: hoge taakeisen kosten energie, terwijl energiebronnen zoals autonomie, sociale steun en ontwikkelingsmogelijkheden medewerkers helpen om gemotiveerd en gezond te blijven.
Maar er is nog iets anders aan de hand. Mensen werken niet in een sociaal vacuüm. Ze beïnvloeden elkaar voortdurend. In de wetenschappelijke literatuur heet dat crossover: het verschijnsel dat ervaringen van de ene persoon overslaan op een andere persoon. Dit wordt ook wel emotionele besmetting genoemd.
Denk aan een enthousiaste collega die anderen weet mee te slepen in een uitdagend project. Of aan een gestreste leidinggevende die zijn spanning, vaak onbedoeld, overdraagt op medewerkers.
Samen met collega’s, onder wie Arnold Bakker, heb ik in de loop der jaren onderzoek gedaan naar de sociale dynamiek van bevlogenheid en burn-out. Daarbij werd duidelijk dat deze verschijnselen zich niet beperken tot individuele medewerkers, maar ook binnen teams kunnen worden gedeeld.
Een omvangrijke nieuwe meta-analyse laat zien hoe belangrijk deze sociale dimensie werkelijk is.
Wat zegt het onderzoek?
In 2026 publiceerden Nguyen en haar collega’s – waaronder een ex-promovendus van mij, prof. Jos Akkermans van de VU – in het Journal of Vocational Behavior een meta-analyse van maar liefst 183 studies, 195 onafhankelijke steekproeven en ruim 82.000 deelnemers.
De onderzoekers wilden weten hoe drie aspecten van duurzame inzetbaarheid samenhangen tussen mensen die nauw met elkaar verbonden zijn:
- Werkgeluk: waaronder bevlogenheid, werktevredenheid en loopbaantevredenheid.
- Gezondheid: waaronder psychische gezondheid, vermoeidheid en burn-outklachten.
- Productiviteit: waaronder werkprestaties, behulpzaamheid en proactief gedrag.
Daarbij keken ze naar drie belangrijke typen personen in het leven van werknemers: hun leidinggevende, hun collega’s en hun partner thuis.
De uitkomst? Op alle drie de terreinen blijken de ervaringen van deze personen samen te hangen met die van de werknemer. En die samenhang blijft grotendeels bestaan wanneer rekening wordt gehouden met gedeelde positieve en negatieve omstandigheden.
Dat laatste is belangrijk. Wanneer twee collega’s allebei gestrest zijn, kan dat natuurlijk komen doordat ze dezelfde hoge werkdruk ervaren. Maar de onderzoekers laten zien dat daarmee niet het hele verhaal is verteld. Ook de onderlinge sociale relatie speelt vermoedelijk een rol.
De verbanden zijn doorgaans klein tot middelgroot. Het gaat dus niet om een allesbepalend effect, maar wel om een verschijnsel dat HR serieus moet nemen.
Wie steekt wie aan?
Een interessante uitkomst is dat niet iedereen even belangrijk blijkt te zijn.
Voor de gezondheid van medewerkers is vooral de leidinggevende van belang. De gezondheid van leidinggevenden hangt relatief sterk samen met die van hun medewerkers. Dat geldt ook voor partners thuis. De samenhang tussen de gezondheid van collega’s blijkt daarentegen veel zwakker.
Voor productiviteit zijn juist collega’s belangrijk. Dat is niet zo vreemd. We zien dagelijks hoe collega’s hun werk aanpakken, hoe ze problemen oplossen en hoeveel initiatief ze nemen. Dat gedrag kan als voorbeeld dienen.
En misschien wel de verrassendste uitkomst: voor werkgeluk blijkt de partner thuis een bijzonder belangrijke rol te spelen. De samenhang tussen het werkgeluk van partners is zelfs sterker dan die tussen collega’s of tussen leidinggevenden en medewerkers. Duurzame inzetbaarheid houdt dus niet op bij de voordeur van de organisatie.
Overigens betekent dit niet dat de onderzoekers definitief hebben bewezen wie wie beïnvloedt. Veel van de oorspronkelijke studies zijn correlationeel en geven dus geen zicht op oorzaak-gevolg relaties. We moeten dus een slag om de arm houden, maar het patroon is duidelijk genoeg om er praktische lessen uit te trekken.
Hoe werkt die besmetting?
De onderzoekers onderzochten ook waarom ervaringen tussen mensen kunnen overslaan. Daarbij komen drie mechanismen naar voren.
Het eerste is empathie. Mensen leven zich in elkaar in en nemen daardoor soms onbewust gevoelens over. Enthousiasme kan aanstekelijk werken, maar spanning en somberheid eveneens.
Het tweede mechanisme is sociale steun. Mensen die lekker in hun vel zitten, kunnen anderen vaak beter ondersteunen. Een bevlogen leidinggevende heeft bijvoorbeeld mogelijk meer aandacht voor medewerkers dan een leidinggevende die zelf voortdurend op zijn tandvlees loopt.
Het derde mechanisme is sociale ondermijning. Denk aan kleinerende opmerkingen, conflicten, onvriendelijkheid of het tegenwerken van collega’s. Dergelijk gedrag kan negatieve ervaringen versterken en de gezondheid van anderen onder druk zetten.
Vooral sociale steun blijkt een belangrijke rol te spelen bij de overdracht van werkgeluk. Voor gezondheid zijn zowel sociale steun als sociale ondermijning relevant.
Dat brengt me bij een belangrijke conclusie: de sociale omgeving is niet alleen een bron van energie, maar ook een kanaal waarlangs energie zich verspreidt.
Vijf lessen voor HR
Wat kunnen organisaties hiermee? Ik zie vijf aanknopingspunten.
- Investeer in de energie van leidinggevenden
We verwachten van leidinggevenden dat ze medewerkers motiveren, ondersteunen en beschermen tegen overbelasting. Maar hoe kunnen ze dat doen wanneer ze zelf uitgeput zijn?
Besteed daarom bij medewerkersonderzoek ook expliciet aandacht aan de mentale energie van leidinggevenden. Zorg voor voldoende autonomie, ondersteuning vanuit het hoger management en mogelijkheden om te herstellen. Een leidinggevende die goed in zijn vel zit, kan beter een positieve rol vervullen.
- Maak bevlogenheid een teamthema
Veel organisaties benaderen bevlogenheid nog steeds als een individuele eigenschap. Maar enthousiasme kan zich dus binnen teams verspreiden.
Creëer daarom gelegenheden waarop medewerkers successen delen, elkaar helpen en samen verbeteringen bedenken. Geef teams ruimte om hun werk slimmer, prettiger en betekenisvoller te organiseren. Daarmee versterk je niet alleen individuele energiebronnen, maar mogelijk ook de positieve wisselwerking tussen collega’s.
- Pak negatief gedrag onmiddellijk aan
Sociale ondermijning is meer dan een vervelende bijkomstigheid. Het kan bijdragen aan een ongezonde werkomgeving. Zorg daarom voor duidelijke gedragsnormen, psychologische veiligheid en leidinggevenden die conflicten bespreekbaar maken. Laat roddelen, kleineren of structureel tegenwerken niet voortwoekeren.
- Houd rekening met de wisselwerking tussen werk en privé
De sterke samenhang tussen partners laat zien dat werk en privé niet los van elkaar staan.
Flexibele werktijden, voldoende herstelmogelijkheden en aandacht voor de combinatie van werk en zorgtaken kunnen medewerkers helpen om hun energie op peil te houden. Dat betekent niet dat werkgevers verantwoordelijk zijn voor het privéleven van medewerkers. Wel dat goede arbeidsomstandigheden ook buiten het werk positieve gevolgen kunnen hebben.
- Meet niet alleen individuele klachten, maar bespreek ook het teamklimaat
Een medewerkersonderzoek dat uitsluitend individuele scores oplevert, mist een belangrijk deel van het verhaal.
Kijk ook naar verschillen tussen teams. Hoe staat het met de onderlinge steun, het leiderschap, de samenwerking en de mogelijkheden om zelf verbeteringen door te voeren? Nog belangrijker: gebruik de resultaten om met teams in gesprek te gaan. Laat medewerkers zelf bepalen welke veranderingen nodig zijn en hoe ze die kunnen realiseren.
Van individuele naar gezamenlijke verantwoordelijkheid
Wat mij aanspreekt in deze meta-analyse, is dat ze een ontwikkeling bevestigt die ik al langer in mijn onderzoek zie: bevlogenheid en burn-out kun je niet begrijpen door uitsluitend naar individuele medewerkers te kijken.
Het JD-R model leert ons dat de inrichting van het werk ertoe doet. Onderzoek naar crossover voegt daaraan toe dat ook de mensen met wie we werken ertoe doen. En die twee inzichten versterken elkaar.
Een organisatie die bevlogenheid wil bevorderen, moet dus niet alleen zorgen voor voldoende autonomie, uitdagend werk en ontwikkelingsmogelijkheden. Ze moet ook investeren in positieve sociale relaties en in een werkomgeving waarin medewerkers elkaar energie geven in plaats van elkaars energie slurpen.
Daarbij wil ik één misverstand voorkomen. Dat bevlogenheid besmettelijk is, betekent niet dat organisaties simpelweg een paar enthousiaste medewerkers moeten inzetten om de rest mee te krijgen. Als de werkdruk structureel te hoog is of de organisatie slecht functioneert, zal enthousiasme alleen het probleem niet oplossen.
Mijn conclusie is daarom eenvoudig: duurzame inzetbaarheid is geen individuele prestatie, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Wie de mentale energie van medewerkers wil vergroten, moet niet alleen kijken naar wat mensen doen, maar ook naar hoe ze met elkaar werken.
Want energie ontstaat niet alleen in mensen. Ze ontstaat ook tussen mensen.
Wetenschappelijke bron
Nguyen, Y. N. N., Akkermans, J., Khapova, S. N., & Rudolph, C. W. (2026). Unraveling stakeholder roles in employees’ outcomes: A meta-analysis of the crossover of happiness, health, and productivity. Journal of Vocational Behavior, 168, 104248. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2026.104248
