Waarom te weinig uitdaging net zo goed een probleem kan zijn als te veel werk – en wat organisaties daaraan kunnen doen.
We hebben het in organisaties voortdurend over werkdruk. Maar wanneer hebben we het voor het laatst gehad over medewerkers die zich vervelen? Over mensen die hun werk op de automatische piloot doen, nauwelijks worden uitgedaagd en aan het einde van de dag het gevoel hebben niets zinvols te hebben bijgedragen?
Dat is opvallend. Want terwijl organisaties veel aandacht besteden aan het voorkomen van burn-out, blijft de andere kant van het verhaal vaak onderbelicht: verveling op het werk, ook wel job boredom genoemd. Het lijkt wel een taboe. Iedereen is druk, druk, druk…… maar over verveling hebben we het liever niet. Als je je verveelt hoor je er niet écht bij.
Een recente systematische literatuurstudie van Toscanelli en collega’s (2026), waarin maar liefst 122 wetenschappelijke publicaties zijn geanalyseerd, laat zien dat verveling meer is dan een onschuldig ongemak. Het hangt samen met minder motivatie, slechter functioneren, psychische klachten en zelfs burn-out.
De belangrijkste boodschap? Niet alleen te veel werk, maar ook te weinig uitdagend of betekenisvol werk kan medewerkers uitputten.
Verveling is niet hetzelfde als niets te doen hebben
Bij verveling denken we al snel aan iemand die weinig werk heeft en voortdurend op de klok kijkt. Maar zo eenvoudig ligt het niet.
De onderzoekers omschrijven verveling als een onaangenaam gevoel van weinig energie en weinig plezier, dat ontstaat wanneer het werk onvoldoende stimulatie of betekenis biedt.
Dat laatste is belangrijk. Je kunt namelijk ook verveling ervaren terwijl je het ontzettend druk hebt. Denk aan een medewerker die de hele dag administratieve handelingen verricht, voortdurend e-mails beantwoordt of van de ene zinloze vergadering naar de andere rent. Er gebeurt genoeg, maar het werk biedt nauwelijks uitdaging of voldoening.
Verveling heeft dus niet alleen te maken met de hoeveelheid werk, maar vooral met de kwaliteit ervan.
In mijn eigen onderzoek naar bevlogenheid maak ik al jaren onderscheid tussen twee belangrijke kenmerken van werk: taakeisen en energiebronnen. Taakeisen vragen inspanning, terwijl energiebronnen, zoals autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden en sociale steun, helpen om doelen te bereiken en medewerkers motiveren.
Verveling ontstaat volgens de review vooral wanneer zowel de taakeisen als de energiebronnen tekortschieten. Maar ook een gebrek aan betekenisvol werk of onvoldoende benutting van iemands capaciteiten kan verveling veroorzaken.
Verveling en burn-out: twee verschillende routes naar hetzelfde probleem?
Burn-out associëren we met overbelasting. Verveling lijkt precies het tegenovergestelde: onderbelasting. Toch zijn de gevolgen soms verrassend vergelijkbaar.
Uit de review blijkt dat verveling samenhangt met emotionele uitputting, cynisme, piekeren en psychische klachten. Ook is er een verband met minder werktevredenheid, contraproductief gedrag en verloopintenties. Hoe kan dat?
Een mogelijke verklaring is dat medewerkers die zich langdurig vervelen, zich steeds meer van hun werk distantiëren. Ze verliezen hun belangstelling, gaan cynischer denken en ervaren hun werk uiteindelijk als een dagelijkse verplichting zonder voldoening.
Het is verleidelijk om op dit verschijnsel het modieuze etiket bore-out te plakken en het als tegenhanger van burn-out te presenteren. Toch is die tegenstelling om meerdere redenen misleidend. Zo bestaat er geen algemeen aanvaarde omschrijving van bore-out en is ‘verveling op het werk’ een duidelijker en beter onderbouwd alternatief.
Bovendien laat de review zien dat verveling en burn-out elkaar niet uitsluiten, maar zelfs kunnen samengaan. Juist daarom is het onjuist om bore-out en burn-out als elkaars tegenpolen voor te stellen.
Dat onderstreept ook een belangrijk principe: gezond werk is niet simpelweg werk zonder overbelasting. Het is werk dat mensen voldoende uitdaagt én energie geeft.
Verveling is een signaal, geen karakterfout
Een van de interessantste inzichten uit de review vind ik dat verveling ook een nuttige functie kan hebben. Het onaangename gevoel vertelt ons eigenlijk dat er iets ontbreekt: uitdaging, afwisseling, betekenis of mogelijkheden om onze capaciteiten te gebruiken. Verveling is daarmee een signaal dat er iets moet veranderen.
Sommige medewerkers reageren daarop door zelf nieuwe uitdagingen te zoeken, hun taken anders in te richten of extra verantwoordelijkheden op zich te nemen. Anderen zoeken afleiding, bijvoorbeeld door eindeloos op hun telefoon te kijken, uitstelgedrag te vertonen of zich mentaal terug te trekken.
Welke reactie optreedt, hangt mede af van de mogelijkheden die de werkomgeving biedt. Dat vind ik een belangrijk inzicht voor HR. Want wanneer een medewerker zich verveelt, is de gebruikelijke reactie nogal eens dat die persoon zelf maar meer initiatief moet tonen. Maar wat als de organisatie nauwelijks ruimte biedt om het werk anders in te richten? Dan is verveling niet alleen een individueel probleem, maar ook een organisatievraagstuk.
Vijf manieren om verveling te voorkomen en bevlogenheid te stimuleren
De review bevat weinig rechtstreeks onderzoek naar de effectiviteit van interventies tegen verveling. Toch bieden de bevindingen, in combinatie met wat we weten over bevlogenheid, voldoende aanknopingspunten voor de praktijk.
Ik zou organisaties de volgende vijf adviezen geven.
1. Kijk verder dan werkdruk
Veel medewerkersonderzoeken besteden uitgebreid aandacht aan werkdruk, stress en uitputting. Maar vragen we ook of medewerkers voldoende worden uitgedaagd?
Ik zou niet alleen willen weten hoeveel werk iemand heeft, maar ook of het werk interessant, afwisselend en betekenisvol is. Meet daarom naast burn-outklachten ook bevlogenheid, verveling en de belangrijkste kenmerken van het werk. Zo wordt zichtbaar of medewerkers overbelast, onderbelast of juist optimaal uitgedaagd worden.
2. Zorg dat mensen hun talenten kunnen benutten
Een belangrijke oorzaak van verveling is dat medewerkers meer kunnen dan hun werk van hen vraagt. Denk aan een ervaren professional die vooral routinematige taken uitvoert of een jonge veelbelovende medewerker die nauwelijks mogelijkheden krijgt om zich te ontwikkelen.
Bespreek daarom regelmatig welke talenten medewerkers onvoldoende gebruiken. Kunnen zij complexere taken krijgen, nieuwe vaardigheden ontwikkelen of deelnemen aan interessante projecten? Het doel is niet om iedereen méér werk te geven, maar om het werk beter te laten aansluiten bij wat mensen kunnen en willen.
3. Geef medewerkers ruimte om hun werk zelf vorm te geven
Uit onderzoek naar job crafting blijkt dat medewerkers hun werk actief kunnen aanpassen, bijvoorbeeld door nieuwe uitdagingen te zoeken of hun vaardigheden verder te ontwikkelen.
Ik heb zelf meegewerkt aan onderzoek waarin we vonden dat bepaalde vormen van job crafting samenhangen met minder verveling en meer bevlogenheid. De resultaten zijn overigens niet in alle studies even consistent. Mijn advies is daarom om medewerkers niet alleen aan te moedigen initiatief te nemen, maar hun daarvoor ook daadwerkelijk ruimte te geven.
Laat teams bijvoorbeeld zelf voorstellen doen om werkzaamheden interessanter, slimmer of betekenisvoller te organiseren.
4. Maak de betekenis van het werk zichtbaar
Niet ieder beroep biedt voortdurend spannende uitdagingen. Routinematig werk zal altijd blijven bestaan. Maar zelfs repetitieve werkzaamheden kunnen voldoening geven wanneer medewerkers begrijpen waarom hun bijdrage ertoe doet.
Een administratief medewerker verwerkt misschien dagelijks tientallen dossiers. Dat wordt betekenisvoller wanneer duidelijk is hoe dit werk klanten helpt, collega’s ondersteunt of bijdraagt aan het succes van de organisatie. Leidinggevenden kunnen die verbinding zichtbaar maken door regelmatig te bespreken wat het werk oplevert en voor wie. Betekenisvol werk hoeft niet spectaculair te zijn; het moet ertoe doen.
5. Betrek medewerkers bij het verbeteren van hun werk
Misschien wel mijn belangrijkste advies: probeer verveling niet uitsluitend van bovenaf op te lossen. Medewerkers weten doorgaans heel goed welke werkzaamheden weinig toevoegen, waar hun talenten onbenut blijven en welke veranderingen hun werk interessanter zouden maken. Gebruik die kennis!
Laat teams gezamenlijk bespreken wat energie geeft, wat energie kost en wat anders kan. Geef medewerkers vervolgens ruimte om zelf verbeteringen uit te proberen. Daarbij heeft HR een faciliterende rol: zorgen dat leidinggevenden luisteren, belemmeringen wegnemen en goede ideeën daadwerkelijk worden uitgevoerd. Zo wordt het verminderen van verveling onderdeel van een bredere beweging naar meer autonomie, ontwikkeling en bevlogenheid.
Van verveling naar bevlogenheid
Wat mij vooral aanspreekt in deze review, is dat verveling niet simpelweg wordt gezien als het tegenovergestelde van hard werken. De kern is dat mensen behoefte hebben aan werk dat hen stimuleert en betekenis geeft. Ontbreekt dat, dan verdwijnt niet alleen het plezier, maar kunnen op termijn ook motivatie en welzijn onder druk komen te staan.
Daarom zou ik organisaties willen adviseren om hun aandacht niet uitsluitend te richten op het verminderen van werkdruk en burn-outklachten. Dat is noodzakelijk, maar niet voldoende.
Duurzame inzetbaarheid vraagt ook om werk waarin mensen hun capaciteiten kunnen benutten, zich kunnen ontwikkelen en het gevoel hebben dat hun bijdrage ertoe doet.
De uitdaging voor HR is dus niet alleen om te voorkomen dat medewerkers opgebrand raken, maar ook om te zorgen dat hun enthousiasme niet langzaam uitdooft. En daarvoor moeten we niet alleen kijken naar wat mensen belast, maar vooral ook naar wat hen bevlogen maakt.
Wetenschappelijke bron
Toscanelli, C., Urbanaviciute, I., De Witte, H., Massoudi, K., & Hirschi, A. (2026). Job boredom: A systematic literature review. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000474
Aanvullende studie
Harju, L. K., Hakanen, J. J., & Schaufeli, W. B. (2016). Can job crafting reduce job boredom and increase work engagement? A three-year cross-lagged panel study. Journal of Vocational Behavior, 95, 11–20. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2016.07.001
