De 5 Randvoorwaarden voor een effectief medewerkersonderzoek
De meeste grote organisaties doen periodiek grootschalige medewerkersonderzoeken, zoals MTO’s of WBO’s. Maar tegelijkertijd merken we dat de effecten zelden als zeer positief worden ervaren. De rapportages belanden in de la en er ontwikkelt zich een cynische onderstroom, waarbij alleen het woord ‘onderzoek’ of ‘vragenlijst’ al weerstand oproept. Hoe zijn we daar dan gekomen? En beter nog: hoe komen we ervan af? Om met dat laatste te beginnen: het is niet heel makkelijk. Vertrouwen komt immers te voet en gaat te paard. Het zal dappere keuzes vergen en ook tijd kosten. Maar uiteindelijk levert het wel een veel sterkere en succesvollere organisatie op.
Een effectief medewerkersonderzoek?
Een medewerkersonderzoek is een middel en geen doel. De waarde ontstaat pas als het leidt tot besluiten en beweging in de goede richting. En daarvoor is een actieve deelname van alle betrokken stakeholders nodig die hun rol op de juiste manier spelen. Om dit te bereiken zijn een aantal belangrijke randvoorwaarden belangrijk (waar heeft u nog winst te behalen?).
Een systematische, stapsgewijze benadering
Medewerkers willen graag een actieve bijdrage leveren aan iets dat verder gaat dan het onderzoek zelf.
Staat het deelnemen aan het onderzoek centraal, of is het eerder als tussenstap van een breder ontwikkelproces (denk PDCA!) gepositioneerd? En is dat ontwikkelproces ook beschreven met daarin ook de noodzakelijke middelen en benodigde competenties om succesvol te zijn? Is de inschatting gemaakt wat de organisatie zelf kan bieden aan het proces en wat ze van externen nodig heeft?
Betrokkenheid van het topmanagement
Medewerkers kijken altijd naar boven voor sturing en richting, ze willen graag een actieve bijdrage leveren aan iets dat belangrijk wordt gevonden door de leiding.
Is het de directie vooral te doen om in het jaarverslag melding te kunnen doen van een uitgevoerd medewerkersonderzoek? Of ziet men het onderzoek als een middel om een beweging in gang te zetten en te houden? Is er voldoende budget en tijd van kernpersoneel vrijgemaakt? En is de directie in staat en bereid om het nut en de noodzaak van het onderzoek en de daaruit voortvloeiende acties zelf te benoemen en uit te dragen? Is er een goede verbinding tussen leiding en OR en zijn ze in staat om effectief samen te werken om het onderzoek te positioneren en het ontwikkelproces aan te sturen?
Een goed verhaal en sublieme communicatie
Medewerkers zijn graag bereid tijd en energie te steken in iets waarin ze geloven.
Is het grotere plaatje van het belang van het onderzoek in het kader van het ontwikkelproces helder? Weet men wat er van ze verwacht wordt, en weten ze wat ze van anderen kunnen verwachten? Is bekend welke weerstanden en bezwaren er leven op de werkvloer? En worden deze in de communicatie ook benoemd? Is er voldoende budget voor communicatieondersteuning? Wordt er door de organisatie zelf gecommuniceerd of wordt het aan externen uitbesteed? Is er een communicatieplan dat verder gaat dan het genereren van een goede respons op het onderzoek en doorlopend actief is? En is er überhaupt sprake van communicatie (wat twee kanten op gaat) of blijft het bij zenden?
Nadruk op operationeel leiderschap
Medewerkers willen graag een actieve bijdrage leveren als ze op de juiste manier geprikkeld en gefaciliteerd worden door hun manager.
Heerst er voldoende vertrouwen in de relatie medewerker – leidinggevende? Zijn leidinggevenden in staat en bereid om op een mensgerichte, dienende manier met medewerkers te communiceren? Wat is de span-of-control van leidinggevenden? Hebben ze voldoende tijd beschikbaar om aan het regisseren van het ontwikkelproces te spenderen? Zijn leidinggevenden in staat om de verantwoordelijkheden effectief bij medewerkers te leggen of laten ze zich verleiden om veel taken over te nemen? En last, but not least: geloven ook de operationeel leidinggevenden in het nut en de noodzaak van het ontwikkelproces?
Inbedden in dagelijkse praktijk
Medewerkers zijn graag bereid om een actieve bijdrage te leveren als ze het gevoel hebben dat het onderzoek en het bijbehorende ontwikkelproces verbonden is met de dagelijkse praktijk.
Zijn medewerkers in staat om afstand te nemen van het werk en te reflecteren op hoe ze samenwerken? Worden de resultaten van het onderzoek gebruikt om bestaande overlegstructuren te verrijken (HR-cyclus, teamoverleg)? En worden de gegevens van het onderzoek gebruikt als KPI’s in de sturing van de organisatie? En worden effecten van het ontwikkelproces op een gestructureerde en gedegen manier geëvalueerd?
Het is een complex geheel aan zaken, wellicht dus ook niet verwonderlijk dat er in het verleden vaak niet optimaal gebruik is gemaakt van medewerkersonderzoek. Het kan alleen veel makkelijker, laat u niet uit het veld slaan. Doe het alleen goed en doe het anders niet!
