De afgelopen jaren heb ik veel organisaties begeleid die aan de slag gingen met een medewerkersonderzoek. Vaak is zo’n onderzoek een eerste stap: medewerkers geven hun mening over werkdruk, leiderschap, samenwerking en andere thema’s. Maar eerlijk is eerlijk: het echte werk begint pas ná het onderzoek. Dan komt de vraag: wat gaan we hiermee doen?
En precies daar blijkt één factor doorslaggevend: de rol van de direct leidinggevende. Uit onderzoek van mijn Noorse collega Marit Christensen en haar collega’s blijkt dat leidinggevenden letterlijk het verschil maken tussen een succesvol verandertraject en een teleurstellende mislukking.
In deze blog deel ik de belangrijkste inzichten – én vertaal ik die zoals altijd naar praktische tips. Voor HR: hoe kun je leidinggevenden ondersteunen? En voor leidinggevenden zelf: wat kun je concreet doen om het onderzoek om te zetten in duurzame verbetering – meer bevlogenheid, minder burn-out.
De vijf fasen van verandering
Een verandertraject na een medewerkersonderzoek verloopt grofweg in vijf fasen:
- Voorbereiding – de toon wordt gezet
- Onderzoek – zorgen voor hoge respons
- Actieplanning – van cijfers naar plan
- Implementatie – van plan naar praktijk
- Evaluatie – leren en bijsturen
In elke fase spelen leidinggevenden een sleutelrol. HR kan hen ondersteunen, maar uiteindelijk moeten leidinggevenden zelf het verschil maken in hun team en met hun teamleden.
Fase 1: Voorbereiding – de toon wordt gezet
🎯 HR kan helpen door:
- Uitleg te geven over doel en proces.
- Storytellingmateriaal en voorbeelden aan te reiken.
- Tijd en ruimte vrij te maken voor zichzelf en voor leidinggevenden om bekend te raken met het proces.
💡 Wat leidinggevenden zelf kunnen doen:
- Check je motivatie: geloof ik zelf in dit traject? Zo ja, laat dat zien. Zo nee, zoek uit waar je twijfel zit en bespreek deze twijfel met HR.
- Vertaal het doel: leg in eigen woorden uit waarom dit onderzoek waardevol is. Authenticiteit telt.
- Geef het goede voorbeeld: laat zien dat je zelf openstaat voor feedback.
Fase 2: Onderzoek – zorgen voor hoge respons
🎯 HR kan helpen door:
- Communicatietools en responsupdates te leveren.
- Vertrouwen en anonimiteit te benadrukken.
- Aan te geven ‘what’s in it for me’.
- Snel reageren op vragen en verzoeken van medewerkers.
💡 Wat leidinggevenden zelf kunnen doen:
- Actief motiveren: vraag medewerkers persoonlijk om deel te nemen.
- Wees transparant: benoem dat resultaten alleen zin hebben als iedereen meedoet.
- Bouw vertrouwen: benadruk dat je de uitkomsten serieus neemt.
- Geef perspectief: laat weten dat het team ‘in the driver seat’ zit.
Fase 3: Actieplanning – van cijfers naar gesprekken
🎯 HR kan helpen door:
- Gespreksleidraden en methodieken te bieden.
- Zelf ook als procesbegeleider van de teamdialoog beschikbaar zijn.
- Te helpen focussen op een paar prioriteiten.
- Co-creatie te stimuleren.
💡 Wat leidinggevenden zelf kunnen doen:
- Luister zonder defensief te worden: ook als de uitkomsten confronterend zijn.
- Faciliteer dialoog: stel vragen als “Wat herkennen jullie?” en “Wat kunnen we samen verbeteren?”
- Stimuleer eigenaarschap: laat medewerkers zelf ideeën aandragen en waardeer die zichtbaar.
Fase 4: Implementatie – van plan naar praktijk
🎯 HR kan helpen door:
- Tools voor planning en voortgang te leveren.
- Overzicht houden en successen zichtbaar te maken.
- Check-ins te organiseren om bij te sturen.
💡 Wat leidinggevenden zelf kunnen doen:
- Maak kleine stappen zichtbaar: laat zien wat er al veranderd is. Dat motiveert.
- Hou vol: bespreek voortgang structureel, ook als het druk is.
- Blijf verbinden: vraag regelmatig: “Wat werkt goed? Wat kan beter?”
Fase 5: Evaluatie – leren en bijsturen
🎯 HR kan helpen door:
- Evaluatie-instrumenten aan te reiken.
- Reflectie te stimuleren.
- Organisatiebrede terugkoppeling te geven.
💡 Wat leidinggevenden zelf kunnen doen:
- Reflecteer met je team: wat werkte, wat niet, en waarom?
- Deel ervaringen met collega’s: zo hoeven teams niet telkens opnieuw het wiel uit te vinden.
- Doorpakken: gebruik de lessen meteen in de volgende cyclus.
Het grotere plaatje: IGLO-model
Christensen en haar collega’s laten zien dat leidinggevenden niet in een vacuüm werken. Hun succes hangt af van steun en middelen op vier niveaus (IGLO):
- Individu: motivatie, vaardigheden en zelfvertrouwen van de leidinggevende.
- Groep: de bereidheid van medewerkers om mee te doen.
- Leiderschap: steun van hoger management.
- Organisatie: systemen, HR-tools en cultuur.
👉 Vertaling naar de praktijk: HR kan randvoorwaarden creëren, maar leidinggevenden moeten zelf actief steun zoeken en hun team betrekken.
Mijn ervaring: zonder leidinggevende geen verandering
In mijn werk zie ik dit keer op keer terug: een medewerkersonderzoek kan nog zo goed opgezet zijn, maar als de leidinggevende er niets mee doet, gebeurt er niets. Tegelijkertijd zie ik prachtige voorbeelden van teams waar de leidinggevende de resultaten aangrijpt om écht in dialoog te gaan. Daar ontstaat energie, eigenaarschap en verbetering.
En laten we eerlijk zijn: voor duurzame inzetbaarheid – meer bevlogenheid, minder burn-out – hebben we die energie keihard nodig.
Conclusie: HR en leidinggevenden, samen het verschil
Mijn belangrijkste boodschap is tweeledig:
- Voor HR: zorg dat leidinggevenden niet aan hun lot worden overgelaten.
- Voor leidinggevenden: besef dat jij de sleutel bent – niet door alles zelf te doen, maar door het proces te sturen en je medewerkers actief te betrekken. Doe je dit goed, dan word je vanzelf een effectievere leidinggevende.
Of zoals Christensen en haar collega’s concluderen: leidinggevenden kunnen een verandertraject maken of breken. Laten we er dus samen voor zorgen dat zij het kunnen maken.
